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The Ritz-Carlton Tokyo : "l'avantage ne s'acquiert pas par la connaissance mais par son application"

L'hôtel bénéficie du meilleur revenu par chambre disponible ({revenue per available room}) de Tokyo. Trois ans après l'ouverture du Ritz-Calton Tokyo, la Lettre Mensuelle fait le point avec François J. Cnockaert sur le développement des activités de l'hôtel.

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Le complexe Tokyo Midtown a ouvert ses portes en mars 2007. The Ritz-Carlton aussi. Pourquoi le groupe a-t-il tant attendu avant de s'implanter dans la capitale japonaise?

Il est vrai que nous cherchions depuis de nombreuses années une porte d'entrée sur Tokyo. Avant même l'ouverture de notre hôtel à Osaka, en 1997, nous espérions ouvrir à Tokyo. Pendant les années 2000, nous avons assisté à une impressionnante série d'ouvertures d'hôtels étrangers dans la ville, mais nous ne nous sommes pas précipités. Il nous fallait le bon deal. C'est ce que nous avons trouvé avec le développeur Mitsui Fudosan et la mise en chantier du complexe Tokyo Midtown à Akasaka.

 

En quoi le projet Midtown était-il particulier?

Il y a bien sûr le quartier d'Akasaka, mais aussi le parc qui jouxte la tour, l'offre de shopping, le supermarché ouvert 24h/24, les différentes solutions de logement proposées via les 240 appartements de Park Residences - que nous gérons -, mais aussi Midtown Residences, Oakwood... Mais c'est aussi la relation établie avec Mitsui Fudosan qui nous a convaincu. Nous proposons aujourd'hui 248 chambres dont 36 suites.

 

La rentabilité de l'hôtel est la meilleure de la ville (les chiffres ne peuvent être diffusés car Mitsui est une société quotée). Comment expliquez-vous ces bons résultats?

Il s'agit bien sûr d'une recette complexe que l'on pourrait résumer de la sorte : nous avons dès l'origine fait le choix de nous concentrer en priorité sur la clientèle de tourisme quand nombre de nos concurrents misaient sur les entreprises. La crise qu'a traversé le secteur nous a donné raison, et si nos chiffres sont sont dégradés en 2009, ils ne se sont pas effondrés, et le premier semestre 2010 a été raisonnablement bon. Il y a aussi notre façon d'envisager le service : il s'agit de mettre en place des standards de très haut niveau - comme l'exigent le public japonais tout en incitant notre personnel à anticiper les besoins de nos clients. Notre leitmotiv "We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen" nous différencie, tout particulièrement au Japon. En résumé, l'avantage ne s'acquiert pas par la connaissance mais par son application.

 

Comment se décompose votre clientèle?

Plus de la moitié de nos clients sont des Japonais, ce qui est assez unique dans l'offre hôtelière étrangère de Tokyo. Pour ce qui est de nos restaurants - 4 entre nos murs, dont 2 ouverts début septembre - notre clientèle est à 90% japonaise.

 

Les hôtels sont également en concurrence sur l'organisation de mariages...

Nous sommes confrontés à une très forte concurrence sur ce segment. D'une manière générale, nous remarquons qu'avec la crise les clients ont maintenu le niveau de qualité, mais ont légèrement diminué le nombre de personnes invitées. Pour rester attractifs, nous nous devons d'innover en permanence! Récemment, nous avons lancé notre catalogue sur ipad, outil beaucoup plus pratique que les documents papiers. Le client pourra garder l'ipad après son mariage. De même, nous travaillons avec Dom Pérignon qui propose des étiquettes personnalisées. Ces idées sont innovantes, mais nous travaillons déjà sur de nouvelles options car nous savons que nos confrères nous observent.

 

 

 

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